Sektor motoryzacyjny prężył się na Leanie

Od lat 90. zachodni przemysł motoryzacyjny szeroko wdrażał praktyki zaczerpnięte z systemu produkcyjnego Toyoty. 5S, ciągłe doskonalenie to codzienność dostawców branży motoryzacyjnej.

Przepływ typu „pull”, czyli ciągniony – dawniej znany jako Just in Time – jest sercem tych praktyk. W jego zastosowaniu pomaga fakt, że łańcuch dostaw na poziomie dostawców w branży motoryzacyjnej jest taktowany przez linie montażowe producentów samochodów. To oni wyznaczają rytm działania łańcucha dostaw wywołując dostawy zgodnie z zapotrzebowaniem swoich linii.

Ten czas taktu z ich linii montażowych zmniejsza wpływ zmienności popytu przekazywanego do poprzednich procesów (w tym dostawców), a wszystko dzięki płynniejszemu przepływowi. Gdy tylko producenci samochodów wygenerują ustabilizowany sygnał popytu, skoncentrowany na dużych wolumenach standardowych części, to dostawcy w górze łańcucha dostaw mają szansę zoptymalizować swoje przepływy. Wszystko po to, aby dostosować własne operacje do prędkości linii montażowych klientów, a dzięki temu ograniczyć zapasy do tego, co jest absolutnie konieczne.

Aby zorganizować i skoordynować te przepływy, dostawcy z branży motoryzacyjnej wdrożyli i dopracowali techniki Kanban zaimportowane z Japonii. Chodzi tutaj o pętle uzupełniania zapasu, które reagują na rzeczywistą konsumpcję klientów. Pętle, których rozmiary są dostosowywane co tydzień w zależności od zmian popytu. Zaimportowano również rozwiązania do sekwencjonowania zleceń (heijunka box), czyli wygładzania obciążenia linii produkcyjnych i optymalizacji planowania produkcji wieloasortymentowej. Podobnie postępowano z wdrażaniem przepływowych linii produkcyjnych – projektowano procesy przemysłowe z wykorzystaniem zasad Lean. Żadna inna branża niż przemysł motoryzacyjny nie posunęła się tak daleko we wdrażaniu techniki przepływu bazującego na „pull”.

W tym kontekście, przy dużym poziomie optymalizacji procesów na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci, nie było absolutnie jasne, czy zastosowanie DDMRP będzie miało znaczenie i czy zrobi wyraźną różnicę.

Jaka jest różnica między buforem DDMRP a dynamicznie dostosowywaną pętlą Kanban?

Automotive sięga po DDMRP

Jednak czołowi gracze z branży, którzy opracowali uprzednio bardzo skuteczne systemy wspierające ciągły przepływ materiałów, tacy jak nasi klienci Michelin i Aptiv, świadczą na korzyść metodyki DDMRP. Te firmy potwierdzają, że dzięki DDMRP redukują zapasy o kolejne 10-15% lub więcej i uzyskują jeszcze wyższe poziomy obsługi klienta.

Jak i czym można to wyjaśnić?

Dlaczego Kanban im nie wystarcza?

Wstępne wyjaśnienie jest takie, że producenci samochodów są coraz mniej zdolni do generowania tego wspomnianego powyżej „ustabilizowanego sygnału popytu”.

Dzisiejszy łańcuch dostaw w branży motoryzacyjnej jest o wiele bardziej złożony niż w latach 90. i na początku XXI wieku, kiedy techniki Lean były szeroko wprowadzane na Zachodzie.

Wskazówki:

• Pojazdy stają się coraz bardziej złożone i mają coraz więcej części. W latach 90. w samochodzie nie było prawie żadnej elektroniki: radio samochodowe i jedynie najstarsi z nas pamiętają innowację w postaci elektronicznego wtrysku… Wbudowana moc obliczeniowa i liczba mikroprocesorów w jakimkolwiek małym samochodzie dzisiaj prawdopodobnie byłyby odpowiednikiem centrum danych 20 lat temu. Badania pokazują, że 40% kosztów pojazdu przypada właśnie na elektronikę.
• Łańcuchy dostaw stały się bardziej złożone i dłuższe. Branża ta, która wcześniej koncentrowała się na lokalnych dostawcach, przeniosła się do krajów o niskich kosztach pracy, co prowadzi do dłuższego czasu realizacji i dodatkowego ryzyka zakłóceń.
• Indywidualizacja pojazdów, a także upowszechnianie się kolejnych wersji i modeli pojazdów, prowadzi do większej liczby opcji i wariantów, a tym samym do bardziej zmiennego zapotrzebowania dla szerszego zakresu komponentów.
• Innowacje, zmiany i zakłócenia technologiczne są wprowadzane coraz szybciej – od funkcji informacyjno-rozrywkowych po pojazdy elektryczne i autonomiczne.
• Poza samym rynkiem OEM, segment rynku wtórnego jest coraz bardziej konkurencyjny i złożony.

Stress-test dla pullowego Kanbana i pushowego DRP

Wszystkie te zmienne poddają testom „staromodny” przepływ ciągniony. Pętle Kanban działają dobrze w stabilnym środowisku, ale mają trudności z dostosowaniem się, gdy wzrasta zmienność.

Popyt na samochody ze strony producentów samochodów jest mniej zmienny niż w innych branżach bezpośrednio połączonych z klientami końcowymi. Mimo to analiza wahań zapotrzebowania wysyłanego do dostawców Tier1 pokazuje znaczące wzrosty i spadki z tygodnia na tydzień. Powodem tej zmienności jest zwiększona różnorodność komponentów. Ten efekt zmienności potęguje fakt, że sygnały te są generowane głównie przez konwencjonalną logikę MRP na podstawie linii harmonogramu MPS. Patrząc na sygnały popytu dostrzegane przez dostawców z niższych poziomów (Tier2 i Tier3) wpły tzw. efektu byczego byka (Bullwhip Effect, Forrester’s Effect) jest często druzgocący!

Ponadto zarządzanie łańcuchem dostaw na rynku wtórnym (na rynku części zamiennych) historycznie trzymało się z daleka od technik przepływu ciągłego i często opierało się na klasycznej logice DRP (Distribution Requirements Planning, czy MRP po stronie dystrybucji), która jest dobrze znana z umiejętności wywołania już wspomnianego efektu byczego bicza.

Co automotive odnajdzie w DDMRP

Wśród interesujących funkcjonalności DDMRP, z których korzystają firmy sektora motoryzacyjnego, warto wymienić:

1. Standaryzacja dynamicznego uzupełniania zapasów w przepływie dla wszystkich dostawców,
2. Zmniejszenie ryzyka zakłóceń dzięki adaptacyjnemu dostosowaniu rozmiaru buforów i strukturalnej logice jasnych priorytetów realizacji zleceń,
3. Proces ciągłego ulepszania uzupełniania zapasów DDMRP na podstawie wbudowanych komunikacyjnych pętli zwrotnych,
4. Pełna integracja przepływu ciągłego DDMRP z systemami nadrzędnymi klasy ERP,
5. Absorpcja zmienności z sieć dystrybucji na rynku części zamiennych dzięki buforowaniu DDMRP.

A można jeszcze więcej …

Najbardziej zaawansowani praktycy podejścia Demand Driven w automotive łączą taktyki z Teorii Ograniczeń (TOC) i Szczupłego Wytwarzania (Lean Manufacturing), poprzez wdrożenie spójnego modelu operacyjnego sterowanego zamówieniami klientów (DDOM).

Tablice Heijunka są trudne do utrzymania, gdy rośnie liczba produktów. Stąd ich zastępowanie przez planowanie pod ograniczenia (finite scheduling) i wizualne zarządzanie buforami czasu dzięki cyfryzacji podejścia Drum Buffer Rope.

Przepływ ciągniony „pull” umożliwił przetrwanie i rozwój zachodniego przemysłu motoryzacyjnego w ciągu ostatnich dziesięcioleci – nadszedł czas, aby przenieść go na wyższy poziom, przyjmując strategię i taktykę Demand Driven. Tym razem nie chodzi jednak tylko o gospodarki rozwinięte Zachodu, bo rozwiązania są dostępne dla wszystkich krajów, a wiedza odnośnie DDMRP staje się powszechna.