DDMRP w Indiach: rozmowa z firmą Yagna

Wprowadzenie

Dzisiejsze łańcuchy dostaw są globalne, więc nic dziwnego, że zainteresowanie DDMRP obejmuje również świat. W Indiach firma Demand Driven Technologies miała zaszczyt współpracować z firmą Yagna, która pomaga małym i średnim firmom usprawniać zarządzanie operacyjne oraz przepływ materiałów.

Po współpracy nad wdrożeniem Replenishment + u indyjskiego producenta produktów przemysłowych, spotkaliśmy się ze współzałożycielami Yagna – Deepak Nagar i Aniruddha Joshi – aby dowiedzieć się więcej o firmie i tym, jak pomaga ona klientom radzić sobie ze zmiennością i różnorodnością, która jest plagą współczesnych łańcuchów dostaw. Paddy Ramalyengar, konsultant wykonawczy w Demand Driven Technologies, uczestniczy w rozmowie o wadach ERP i tym, jak DDMRP pomaga je rozwiązać.

Zapis z rozmowy

Zacznijmy od Twojej historii oraz historii samej firmy.

Deepak: Yagna została założona w 2017 roku. Mamy czterech współzałożycieli, z których każdy ma zupełnie inne pochodzenie, więc sposób, w jaki patrzymy na świat, jest bardzo zróżnicowany. Jedyną rzeczą, która nas łączy, jest to, że wszyscy mamy korzenie w teorii ograniczeń lub TOC.

Stworzyliśmy Yagnę, ponieważ wierzyliśmy, że małe i średnie przedsiębiorstwa w Indiach zarządzane przez właścicieli – firmy, które mogą mieć od 5 do 50 milionów dolarów rocznego obrotu – nie są dobrze obsługiwane, jeśli chodzi o doradztwo w zakresie zarządzania, ponieważ jedyne, co otrzymują, to porady. Nikt im nie pomaga we wdrażaniu rzeczy (metod, rozwiązań). Z drugiej strony jesteśmy dumni z tego, że pomagamy ludziom wdrażać ich różne pomysły w procesy. Duża część naszego wynagrodzenia jest związana z wynikami, które dostarczamy naszym klientom, poprzez praktyczne zaangażowanie we wdrożenia.

Skąd pochodzi nazwa Yagna?

Deepak: Yagna to sanskryckie słowo, które pojawia się w wielu najświętszych pismach Indii i występuje w dwóch różnych kontekstach. Jeden jest związany z rytualnym kultem ognia, w którym przywoływane są różne naturalne siły, takie jak wiatr, woda, ziemia i przestrzeń. Druga część dotyczy tego, co ludzie powinni robić jako jednostki dla dobra społeczeństwa. Yagna wzywa do okiełznania praw natury w sposób naukowy dla dobra społeczeństwa – w sposób niesamolubny, a nawet lepiej, bezinteresowny. Prawa natury są powiązane z przyczyną i skutkiem. TOC dotyczy również przyczyny i skutku. Uważamy, że Yagna i TOC są ze sobą ściśle powiązane. 

Co TOC – Teoria Ograniczeń – oznacza dla Ciebie?

AJ: Kiedy ktoś mówi o słowie „teoria”, od razu kojarzy się, że nie jest to praktyczne. Ale myślę, że Kurt Lewin powiedział to najlepiej: „nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria”. Zbiór wiedzy można nazwać teorią tylko wtedy, gdy został zastosowany w różnych organizacjach i środowiskach, przyniósł wyniki i wytrzymał próbę czasu. „Ograniczenie” to kolejne słowo, które jest często źle rozumiane. Ludzie postrzegają ograniczenie jako coś negatywnego. Ale jeśli spojrzysz na to z punktu widzenia TOC, ograniczenie jest w rzeczywistości twoim najlepszym przyjacielem – jest twoim punktem dźwigni i mówi ci, na czym się skupić. Więc to jest nasze podejście do tej bardzo praktycznej i bardzo potężnej wiedzy.

A jak ma się do tego DDMRP – w jakich okolicznościach dowiedzieliście się o tej metodzie?

Deepak: Po śmierci dr Goldratta w 2011 roku istniało wrażenie, że TOC straci parę. Zawsze szukałem najnowszych pomysłów w TOC, ponieważ wiedziałem, że na pewno się rozwinie. Następnie, około 2014 roku, natknąłem się na artykuł zatytułowany Beyond MRP i pomyślałem, że jest coś, co bierze TOC i przekształca go w powtarzalne rozwiązanie. Kiedy więc zakładaliśmy Yagnę, pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było to, że zostaliśmy partnerami handlowymi Demand Driven Technologies i partnerem Demand Driven Institute.

Jeżeli dobrze rozumiem, to otrzymaliście certyfikację z Demand Driven Institute.

Deepak: Cała nasza czwórka otrzymała certyfikat Demand Driven Institute w 2016 roku, a później zaktualizowaliśmy nasz początkowy certyfikat CDDP do DDPP. Carol Ptak zaakceptowała mnie również jako instruktora do nauczania DDPP w Indiach.

Cofnijmy się na chwilę i porozmawiajmy o niektórych niedociągnięciach, które widzieliście w przypadku tradycyjnych systemów ERP i metodyki MRP.

Deepak: Wielu naszych klientów wdrożyło SAP, który jest bardzo tradycyjnym systemem klasy ERP dla dużych firm. W większości przypadków ERP jest używany do księgowości finansowej i materiałowej, ale bardzo rzadko do planowania operacyjnego. Planowanie jest zawsze jednym z najsłabszych ogniw, ponieważ zawsze jest pozostawione rozwiązaniu opartemu na Excelu, które pracownicy próbują łączym z ERPem.

AJ: Dr Goldratt odniósł się do pojęcia „konieczne, ale niewystarczające” w jednej ze swoich książek. Dokładnie to samo znajdujemy w organizacjach – wszystko, co zrobili z ERP, to zautomatyzowanie istniejących reguł i praktyk. Nawet w większych firmach ERP jest często zdegradowany do tego, co w najlepszym przypadku jest systemem transakcyjnym. W najgorszych przypadkach firmy nie mogą nawet uzyskać podstawowych danych dotyczących zapasów lub zamówień sprzedaży ze swojego ERP.

Jak w ten krajobraz wpasowuje się DDMRP?

Deepak: Cały proces myślowy stojący za DDMRP polega na uznaniu faktu, że istnieje zmienność, czy to po stronie podaży, czy po stronie popytu, a nawet wewnątrz firmy. Korzystanie z buforów sterowanych popytem w oparciu o czas, zapasy i zdolność do pracy w niepewnym środowisku ma zatem sens. Jest to również bardzo naturalny postęp z punktu widzenia TOC, ponieważ istnieją zasady dotyczące tego, gdzie umieścić zapasy, ile oraz jakie mają zostać utworzone profile buforów, i jak tego bufory będą się dynamicznie dostosowywać.

AJ: Z mojego doświadczenia – i miałem kontakt z firmami, które używają wszystkich głównych systemów ERP – tak się stało, że ERP faktycznie wykroczył poza to, co naprawdę może być zrozumiane przez zespoły operacyjne. Powiedzmy, że wchodzisz do firmy i mówisz: „Hej, czy wiesz, gdzie mogę uzyskać te dane podstawowe?”. Będziesz potrzebować co najmniej pięciu lub sześciu osób, które pomogą Ci zrozumieć, w jaki sposób dostosowano elementy, a uzyskanie prostych danych o czasie realizacji zajmie co najmniej cztery lub pięć godzin. Ludzie zaczęli korzystać z ERP, aby ułatwić prowadzenie działalności. Teraz zamiast zarządzać biznesem, ERP zaczął nimi zarządzać.

W ostatnich czasie wdrożyliście narzędzie Replenishment+ w firmie Ramdevs Motors. Czy możecie podzielić się doświadczeniami z tego wdrożenia?

Deepak: Ramdevs to mała firma, która produkuje pompy i silniki jako producent kontraktowy dla większych produktów markowych. Dwa lata temu wyposażyliśmy ich w system planowania oparty na programie Excel. System ten był oparty na TOC i niektórych zasadach DDMRP, ale nie było to pełne rozwiązanie DDMRP. Działało całkiem nieźle i pomogło im uporządkować środowisko i skupić się na zwiększaniu produktywności. Ale gdy zaczęli się rozwijać, zdali sobie sprawę, że utrzymanie tego systemu zajmie dużo czasu. Systemy oparte na programie Excel wymagają pewnego rodzaju wiedzy specjalistycznej do obsługi, zarządzania i rekonfiguracji w miarę rozwoju firmy, a błędy mogą być fatalne w skutkach.

Oprócz tego są pewne funkcjonalności, jak dynamiczne zarządzanie buforem, które ciężko jest w budować w Excela.

Deepak: Oczywiście. Gdy klient zobaczył interfejs Replenishment + i wszystkie funkcje – i zdał sobie sprawę, jak łatwo będzie połączyć się z istniejącym ERP – natychmiast zdecydował. Złożoność jest ukryta w oprogramowaniu, a to, co jest dostępne dla ludzi, jest bardzo proste. Wciąż jesteśmy w trakcie tworzenia wszystkich raportów, ale są bardzo zadowoleni z tego, czego doświadczają.

Opowiedzcie proszę o zastosowaniu DDMRP w przemyśle samochodowym – branży automotive.

Deepak: Zarówno w Indiach, jak i na całym świecie, przemysł motoryzacyjny był przywiązany do koncepcji takich jak Lean i Just In Time. Często te koncepcje nie są właściwie wdrażane i są tak naprawdę tylko na pokaz. W różnych miejscach łańcucha wartości mogą znajdować się ogromne zapasy. Na przykład producenci samochodów często zmuszają sprzedawców i partnerów handlowych do przechowywania zapasów w ich imieniu. Więc jeśli spojrzysz na cały łańcuch wartości, nie uzyskasz więcej niż dwa lub trzy obroty zapasów rocznie, ale to tylko częściowy obraz.

AJ: Myślę, że Lean działał dobrze w bardziej stabilnym środowisku, kiedy było mniej rodzajów modeli i jednostek SKU oraz była większa przewidywalność. W ciągu ostatnich kilku lat, a zdecydowanie w przyszłości, tak zwane trzy V (Volatility – zmienność, Velocity – szybkość, Variability – różnorodność) będą się tylko powiększać. Dlatego uważamy, że DDMRP i Replenishment + stanowią lepsze rozwiązanie, ponieważ pomagają firmom motoryzacyjnym budować na tym, co już mają.

Jaki inne korzyści zaobserwowaliście po wdrożeniach DDMRP?

Deepak: Pierwszą korzyścią, o której wspominamy klientom, jest możliwość zmniejszenia zapasów i poprawy obsługi klienta pod względem czasu realizacji i terminowości dostaw. DDMRP w zasadzie jednoczy całą organizację wokół wspólnego języka, ponieważ daje im jeden obraz firmy i jedno słownictwo do zarządzania nią: to są bufory, które ustawiliśmy, to są alerty, na które patrzymy na co dzień, a to jest ustalony sposób, w jaki reagujemy na te ostrzeżenia.

Indie to ogromny rynek. Co powoduje u Was optymizm odnośnie DDMRP i tego, że DDMRP będzie miało właściwy impakt na tym kontynencie?

Deepak: Produkcja w Indiach będzie ogromna. Większość naszych telefonów komórkowych była importowana z Chin; obecnie prawie wszystkie są produkowane w Indiach. Indie są największym producentem jednośladów i czwartym co do wielkości producentem samochodów. W Yagnie mamy okazję wnieść swój wkład, uświadamiając ludziom, że nie muszą popełniać tych samych błędów, które popełnili inni – mogą od razu przejść do DDMRP, który jest łatwiejszy i skuteczniejszy.

AJ: Indie są stosunkowo dobrze skapitalizowane, ale nie możemy pozwolić sobie na tak duże zamknięcie kapitału w niewykorzystanych mocach, gdzie firmy tracą sprzedaż, ponieważ produkty są niedostępne lub nie mogą być dostarczone na czas. Z drugiej strony istnieje ogromny kapitał obrotowy, który utknął w należnościach, zapasach oraz niewykorzystywanych zakładach i maszynach. Jest to więc wspaniała okazja dla DDMRP i Yagny, aby połączyć siły i stworzyć obustronne korzyści.