Prezesie, jak zrozumieć i rozwijać łańcuch dostaw?

Wyzwanie

Zdecydowana większość liderów biznesowych nie wywodzi się z branży łańcucha dostaw, zakupów czy operacji. Przez długi czas, jeśli ktoś pracował w tych zawodach, miał szansę zostać dyrektorem operacyjnym lub dyrektorem ds. łańcucha dostaw. Oczywiście istnieją godne uwagi wyjątki, takie jak Tim Cook w Apple, ale prawdopodobnie większe szanse na objęcie stanowiska dyrektora generalnego ma osoba, która wywodzi się np. z finansów.

Przez długi czas przedstawiciele zawodów związanych z łańcuchem dostaw nie mieli głosu w komitetach zarządzających, byli reprezentantami profesji podrzędnych, pracującymi na zapleczu.

Kadra kierownicza słyszy o swoim łańcuchu dostaw, gdy pociągi nie przyjeżdżają na czas. Kiedy opóźnienia powodują niezadowolenie klientów, kiedy nie można na czas wprowadzić na rynek nowych produktów, kiedy trzeba tworzyć rezerwy finansowe na nadmiarowe lub przestarzałe zapasy. Słyszy się o tym szczególnie w ostatnich latach, kiedy pociągi (lub kontenery) zostały zakłócone przez pandemię i jej skutki uboczne. Management w tych sytuacjach uświadomił sobie kruchość swoich działań lub odkrył efekt piętrzenia kosztów logistycznych.

Jak możemy opracować i zrealizować strategię firmy, jeśli nie znamy mechaniki działania jej przepływów, jej możliwości, ograniczeń i słabości?

Skąd możemy wiedzieć, czy sposoby działania, procesy, zasady zarządzania i systemy wdrożone w firmie są dostosowane do strategicznych wyzwań i ambicji?

Oczywiście, istnieją całe zastępy chętnych konsultantów, którzy są gotowi przyjść z pomocą. Jakiś czas temu spotkałem się z firmą, która w ciągu dziesięciu lat przeprowadziła dziesięć badań diagnostycznych … bez wdrożenia jakichkolwiek zaleceń z tych badań.

Z własnego doświadczenia oraz z kontaktów z klientami podpowiadamy kilka wskazówek:

1. Rozwijaj umiejętności swoich zespołów

Zamiast wzywać konsultantów do postawienia kolejnej diagnozy, zaufaj własnym zespołom i rozwijaj ich umiejętności.

Ustanowienie odpowiedzialności za łańcuch dostaw w całym łańcuchu wartości jest jak najbardziej możliwe. Zaopatrzenie, zakupy, produkcja, obsługa klienta, ta sama bitwa – nie marnuj energii, chodzi o to, aby organizować wszystko od początku do końca, a nie dzielić to na części. Wybierz lidera, który z pasją podchodzi do szerokiego zakresu spraw i jest pragmatyczny.

Upewnij się, że Twoje zespoły są przeszkolone, mają wspólną listę wartościowych lektur oraz odpowiednie zaplecze metodyczne i techniczne. Do roku 2000 referencyjnymi kursami szkoleniowymi w zakresie łańcucha dostaw były kursy APICS (obecnie ASCM), uzupełnione o szkolenia Lean/6Sigma. Niestety, historyczne zasady funkcjonujące w szkoleniach APICS nie są już właściwie dostosowane do dzisiejszej rzeczywistości. Preferowane są szkolenia Demand Driven Institute, które koncentrują się na wdrażaniu procesów w celu dostosowania się do ciągle zmieniającego się świata – do sprawnego odpowiadania na potrzeby klientów w zmiennych środowisku pracy.

Koniecznym jest włączenie umiejętności korzystania z danych, wykonywania analiz i przygotowywania wizualizacji do szkolenia zespołów łańcucha dostaw – członkowie zespołu łańcucha dostaw XXI wieku muszą kierować się danymi.

2. Zaangażowanie w S&OP

Plan Sprzedaży i Operacji jest procesem zarządzania, który ma napędzać adaptację firmy. Jako lider musisz przewodniczyć i nadawać ton procesowi S&OP. Proces ten sam w sobie nie jest skomplikowany, ale wymaga synchronizacji i wyciągania lekcji. Zrozum oczekiwania i zacznij bez zwłoki – będziesz się uczyć w trakcie realizacji.

Chodzi o dostosowanie zespołów firmy nie do zestawu liczb („oficjalnego planu”), ale do możliwych wersji przyszłości – zmian, które należy wprowadzić w oparciu o te alternatywy oraz ryzyka i niepewności, które należy wziąć pod uwagę. Bardziej niż o wykonanie planu chodzi tu o zarządzanie zmianami i adaptację oraz zapewnienie zgodności strategii z jej realizacją.

3. Zaangażuj się w weryfikację swojego modelu operacyjnego

Oprzyj się pokusie wydawania dosadnych poleceń typu „zmniejsz zapasy” lub „zwiększ zapasy, aby poprawić terminowość dostaw”.

Twój model reagowania na popyt jest taki, jaki jest. Ma on możliwości powiązane z zestawem parametrów: procesami produkcji i dystrybucji, odległościami do klientów i dostawców, czasami realizacji, kluczowymi partnerami, inwestycjami w zapasy, zasadami zarządzania, ustalonymi horyzontami planistycznymi, wielkościami partii, itd.

Często w firmie panuje bardzo fragmentaryczne zrozumienie, ponieważ przepływy przekraczają granice odpowiedzialności (zwykle – granice działów). Na przykład spotkałem się z wieloma firmami, których fabryki uważają, że „produkują na zamówienie”… aby uzupełnić zapasy w sieci dystrybucji. Nie trzeba dodawać, że przyjęcie perspektywy end-to-end daje wiele możliwości.

Pierwszym krokiem w tworzeniu modelu kierowanego popytem jest opisanie modelu istniejącego i docelowego, scharakteryzowanie czasów reakcji, ilości wymaganych zapasów, ograniczeń, które należy spełnić, itp.

Jako lider poproś swoje zespoły o zainicjowanie tej pracy i zaoferuj zaangażowanie się w przeglądy i usuwanie ograniczeń.

4. Odblokuj swoje zasoby IT

Pojawienie się systemów ERP w firmach spowodowało znaczne obciążenie pracą zespołów informatycznych i pochłania regularnie bardzo dużą część budżetów. Niefortunną konsekwencją jest to, że w wielu firmach, zwłaszcza w sektorze przemysłowym, zespoły IT stały się strażnikami świątyni: unikają odstępstw od tego, co zostało ustalone przez ERP. Wartością dodaną ERP jest wspólna baza danych i rygor procesów transakcyjnych, ale obecne systemy ERP nie pozwalają firmie na szybkie dostosowanie się. Można to osiągnąć dzięki rozwiązaniom w chmurze, takim jak te oferowane przez Demand Driven Technologies – upewnij się, że Twój zespół IT ponownie stanie się siłą innowacyjną w procesach!

5. Przyjęcie modelu operacyjnego sterowanego popytem (oczywiście)

Model Demand Driven sprawdził się we wszystkich branżach, jest ustrukturyzowany, obejmuje wszystkie powyższe punkty, a jego wdrożenie jest szybkie, niedrogie i przynosi rezultaty. W ciągu kilku godzin można uzyskać obiektywny przegląd sytuacji i wymienić się doświadczeniami z firmami, które ten model już wdrożyły.