Unikaj tych 4 błędów, jeśli próbujesz podnieść poziom obsługi klienta

Konkurencja jest silniejsza niż kiedykolwiek. Firmy uważnie obserwują konsumentów i śledzą poczynania swoich rywali. Nowe produkty są szybko kopiowane i powielane. Firmy muszą utrzymywać atrakcyjną i przemyślaną ofertę produktową, ale trudno im będzie wyróżnić się na rynku bez doskonałego poziomu obsługi.

Z badań wynika, że dla 80% klientów doświadczenie w kontaktach z dostawcą jest równie ważne jak oferowane przez niego towary, a 66% konsumentów oczekuje, że firmy będą rozumieć ich potrzeby.

Utrzymywanie wysokiego poziomu obsługi zwiększa lojalność klientów i zwielokrotnia sprzedaż. Z kolei niski poziom obsługi zwiększa ryzyko utraty zysków, przegranej z konkurencją i wzrostu niezadowolenia klientów.

Poziomy obsługi odgrywają również ważną rolę w budowaniu strategii zarządzania łańcuchem dostaw i zapasami. Aby skutecznie ocenić ilość i strukturę zapasów, należy wziąć pod uwagę poziom obsługi. W przeciwnym razie oszacowanie to będzie jednostronne i niepełne.

Dlatego prawie wszystkie projekty automatyzacji zarządzania zapasami mają na celu podniesienie poziomu obsługi i pomoc firmie w wypełnianiu zobowiązań wobec klientów.

Ale jak obliczyć i śledzić poziom obsługi?

Istnieje kilka specyficznych rozwiązań branżowych. Na przykład w handlu detalicznym oblicza się poziom braku towaru w magazynie (utracona sprzedaż z powodu braku towaru) wraz z jego odwrotnym wskaźnikiem – poziomem dostępności na półce.

W produkcji i dystrybucji oceniamy realizację zamówień klientów. Jeśli jednak nie będziemy prawidłowo obliczać tych wskaźników, nasza zdolność do oceny działalności firmy będzie niewiarygodna i nieobiektywna.

4 główne błędy popełniane podczas pomiaru poziomu usług

Oto cztery typowe błędy popełniane przez firmy podczas mierzenia poziomu obsługi:

1. Nie blokujesz początkowego zamówienia klienta (tzn. prawdziwego popytu)

Niektóre systemy ERP automatycznie dostosowują ilość zamówienia do dostępnego salda na stanie w magazynie. Na przykład, jeśli zamówienie opiewa na 100 sztuk, ale w magazynie znajduje się tylko 80 sztuk, w systemie ERP ilość jest ustalana na 80.

Po wysłaniu tych 80 jednostek firma porównuje ilość zamówioną (80) z ilością wysłaną (80) i stwierdza, że poziom obsługi wyniósł 100%. Jednak ilość nieokreślona (20) jest nadal częścią pierwotnego zapotrzebowania i musi być uwzględniona w tej ocenie.

W takich sytuacjach zadowolenie klienta jest często bardzo dalekie od 100%, co pozostawia duży rozdźwięk między wskaźnikiem a rzeczywistą sytuacją.

2. Mierzysz ilość wysłanych towarów w ujęciu zbiorczym, a nie według pozycji.

Załóżmy, że firma otrzymała zamówienie na 100 jednostek, w tym 50 jednostek produktu A i 50 jednostek produktu B.

Całkowita dostawa w ramach tego zamówienia wyniesie 100 jednostek. Jednakże produkt A jest dostarczany w ilości 30 sztuk, produkt B w ilości 40 sztuk, a różnica (30 sztuk) jest pokrywana przez pozycję C, która jest podobna, ale nie dokładnie równoważna.

Formalnie poziom obsługi dla tego zamówienia jest zadowalający. Czy klient jest zadowolony z realizacji swojego zamówienia? Prawdopodobnie nie. W dłuższej perspektywie dostawca zyska reputację nierzetelnego i nieprzewidywalnego partnera.

3. Realizacja zamówienia jest mierzona ilością, a nie czasem.

Wyobraź sobie, że Twój klient otrzymuje 100 sztuk – dokładnie taką ilość, jaką zamówił.

Co jednak w sytuacji, gdy zamówienie zostało zrealizowane miesiąc po terminie, ponieważ wymagana ilość towaru nie była dostępna w magazynie i musiała zostać specjalnie zakupiona lub wyprodukowana?

Nieprzestrzeganie obiecanych terminów realizacji znacząco wpływa na lojalność konsumentów, dlatego należy to również uwzględnić w kalkulacji poziomu usług.

4. Ustalasz różne poziomy obsługi dla różnych typów towarów

Jeśli przyjmiemy, że poziom obsługi 75% jest akceptowalny dla kategorii C, to sztucznie zawyży to wskaźnik obsługi. W rzeczywistości jest to próba ukrycia niskiej jakości planowania. W rezultacie wysoki poziom obsługi jest utrzymywany głównie dla towarów z grupy A, do której należą pozycje generujące dużą sprzedaż, ale o niskiej marży. Jednocześnie towarom o wysokich marżach i znacznej zmienności popytu (kategoria C) nie poświęca się wystarczającej uwagi. Takie podejście wiąże się z powszechnym przekonaniem, że poziom zapasów zależy od poziomu obsługi, a wzrost dostępności prowadzi do wzrostu zapasów bezpieczeństwa. Jeśli jednak wyjdzie się poza utarte schematy, okaże się, że najbardziej przydatne informacje można uzyskać, analizując odchylenia, a nie śledząc, co przebiega zgodnie z planem.

Możliwe, że mamy na to dobry wskaźnik

Z naszego doświadczenia wynika, że istnieje wskaźnik, który pozwala uniknąć powyższych zniekształceń w szacowaniu poziomu obsługi i jakości realizacji zamówień. Zalecamy stosowanie wskaźnika OTIF (on-time and in-full), obliczanego jako stosunek liczby pozycji zrealizowanych w całości i na czas do całkowitej liczby wszystkich pozycji w zamówieniu klienta.

Według badań firmy McKinsey, 96% badanych firm stosuje wskaźnik OTIF, podczas gdy:

• 79% firm śledzi OTIF w sposób kompleksowy (zarówno w zakresie terminowości, jak i kompletności)
• 17% firm oblicza OTIF osobno (osobno „on-time” i osobno „in-full”)

Obliczając ten wskaźnik, można określić, czy w łańcuchu dostaw zapewniono wszystkie parametry dostaw (liczba SKU, zamawiana ilość i czas dostawy). Cechą wyróżniającą OTIF jest to, że ocenia on dostawy z punktu widzenia klienta.

Odpowiada na pytanie:

Jak często klienci otrzymują to, czego chcą, w czasie, w którym tego chcą?

Sieci handlowe często publikują miesięczne lub kwartalne informacje o OTIF jako standardy zachęcające dostawców do terminowych dostaw. Zazwyczaj OTIF jest obliczany jako wartość procentowa, a dla jego prawidłowego pomiaru powinny być spełnione następujące wymagania:

• Uwzględnienie oczekiwanej daty dostawy (w niektórych przypadkach nawet czasu w godzinach) określonej w zamówieniu sprzedaży
• Ustalić datę i godzinę rzeczywistej dostawy
• Rejestrować powody, dla których realizacja zamówienia nie spełnia warunków OTIF.

Jeśli klient ma kilka zamówień w tym samym czasie, należy rozważyć każdą dostawę osobno. Istnieją cztery możliwe scenariusze:

1. W całości i terminowo
2. W całości, ale nie w terminie
3. Na czas, ale nie w całości
4. Nie w całości i nie w terminie

OTIF spełnia jednocześnie dwa warunki – terminowość i kompletność dostawy. Wskaźnik ten pełni rolę integralnego KPI, pozwalającego zrozumieć ogólną efektywność logistyki twojej firmy. Analizując przyczyny zidentyfikowanych odchyleń i problemów strukturalnych, należy zwrócić uwagę na wpływ czynników tymczasowych, takich jak sezonowość, kampanie marketingowe i promocje itp.

W praktyce OTIF należy rozpatrywać łącznie z innymi wskaźnikami efektywności łańcucha dostaw. Wiodące firmy stale porównują swoje czasy realizacji zamówień przez klientów ze średnim LT w swojej branży lub LT głównych konkurentów.

Najwyższe kierownictwo uważa monitorowanie i analizowanie OTIF za jeden ze sposobów zwiększania sprzedaży (dzięki lepszej dostępności produktów dla klientów) i obniżania kosztów operacyjnych (dzięki osiąganiu większej niezawodności łańcucha dostaw, skracaniu czasu realizacji zamówień i utrzymywaniu zapasów na optymalnym poziomie).

Należy zauważyć, że efektywność procesów biznesowych jest oceniana dopiero po fakcie za pomocą OTIF. Jest to stwierdzenie faktu dokonanego. Prawidłowy pomiar i analiza OTIF powinna być połączona z działaniami prewencyjnymi, które zwiększą poziom dostępności produktów w magazynie:

• Terminowe uzupełnianie zapasów i kontrola realizacji zamówień
• Szybka reakcja na odchylenia
• Rozwiązywanie w systemie zarządzania zapasami zdarzeń, które mogą mieć wpływ na dostępność towarów (promocje, zamówienia przetargowe, sezonowość)
• Kompleksowa automatyzacja zarządzania zapasami

W realiach post-pandemicznych zapewnienie wysokiego poziomu dostępności produktów dla klientów przy jednoczesnej optymalizacji zapasów i logistyki pozostaje dużym wyzwaniem. Monitorowanie i analizowanie wszystkich etapów zaopatrzenia i dostaw, w tym z wykorzystaniem OTIF, znacznie zwiększy efektywność zarządzania zapasami i relacji z klientami.

Nie można zarządzać tym, czego się nie mierzy

Podnoszenie poziomu usług to zawsze długotrwały proces, który wymaga wysiłku organizacyjnego i nakładów finansowych. Badania pokazują jednak, że 84% firm, które skupiły się na podnoszeniu poziomu obsługi, odnotowuje wzrost rocznych przychodów. Wynika to z wysokiego poziomu utrzymania klientów i ich lojalności, znacznej liczby powtarzających się zakupów oraz zwiększenia bazy aktywnych klientów. Dlatego nacisk na obsługę jest zgodny z trendami rynkowymi i stanowi warunek konieczny dla rozwoju nowoczesnych producentów i dystrybutorów.