Kto z was nie słyszał podobnych odpowiedzi na sugestię, że „może pomyślelibyśmy o usprawnieniu tego procesu”? No tak, nikt nie ma na to czasu. Ważniejsze są codzienne pożary, które trzeba ugasić. Produkty dostarczyć, usługi wykonać – targety dowieźć, na zielono! A przecież lean mówi: pracuj mądrze, a nie ciężko!

Albert Einstein powiedział kiedyś, że:

„Głupotą jest, robiąc coś ciągle tak samo, oczekiwać innych efektów!”

Zmiana, doskonalenie, ulepszanie – wszystko to leży w naszej naturze. Pcha nas do tego mechanizm ewolucyjny:  ciągle coś poprawiamy, uczymy się nowych rzeczy, eksplorujemy nowe obszary (kiedyś lądy, dziś nieodkryte wcześniej pola nauki). Wynajdujemy także nowe technologie, które diametralnie zmieniają naszą rzeczywistość. A jednocześnie większość czynności wykonujemy automatycznie, według zaszytych w naszych mózgach skryptów.

Te trzy typy aktywności: czynności powtarzalne, ulepszanie oraz rewolucje istnieją ze sobą równolegle. Z tym, że łatwo zauważyć, że nie każdy z nas w równym stopniu uczestniczy w każdej z nich.

Standaryzacja (utrzymanie)

Zarówno w życiu osobistym, jak i w procesach organizacji produkcyjnych czy usługowych, większość czynności wykonywanych jest w powtarzalny sposób. Praca standaryzowana definiowana jest jako uzgodniona i udokumentowana, aktualnie najlepsza metoda pracy, która w bezpieczny sposób prowadzi do uzyskiwania powtarzalnego efektu (zaprojektowanego poziomu ilości i jakości).

Od osób na najniższym poziomie w strukturze organizacyjnej oczekujemy przestrzegania szeroko rozumianych standardów: instrukcji pracy, czasów operacji, zdefiniowanej sekwencji czynności. Jednak należy pamiętać, że są to pracownicy, którzy znajdują się najbliżej właściwego procesu dodającego wartość.

To oni znają go najlepiej i to oni mogą mieć najlepsze pomysły na jego poprawę. Wynika to oczywiście z tego, że to oni w pierwszej kolejności odczuwają jego wady i niedoskonałości. Dlatego właśnie warto angażować ich w codzienne doskonalenie ich własnych procesów.

Ciągłe doskonalenie (usprawnianie)

Każdy, codziennie, nieustannie – tak Toyota definiuje proces, w którym rozwija swoich pracowników. Tak, rozwija pracowników! U podstaw ciągłego doskonalenia wcale nie leży chęć uzyskiwania z procesów więcej, lepiej i w krótszym czasie. Słowo kaizen w swoim oryginalnym znaczeniu opisuje rozwój osobisty, a nie rozwój czy doskonalenie procesów.

Dlatego proces ciągłego doskonalenia powinien sięgać nawet w najciemniejsze zakamarki firmy, na same doły organizacji. Dla pracowników szeregowych (produkcyjnych czy usługowych) czas na kaizen powinien zostać zaplanowany. Nie da się usprawniać procesów w tzw. międzyczasie. Aby mieć możliwość rozwoju, każdy pracownik musi mieć na to czas!

Rozwój siebie i pracowników (czynności nie dodające wartości klientowi!) mają znaczący udział w pracy liderów zespołów. Nie bez powodu są to najczęściej osoby w znacznej mierze wyłączone z czynności powtarzalnych. Ich standardy (rutyny) dotyczą zarządzania zespołem i reagowania na pojawiające się problemy. Doskonalenie może jednak zabierać już połowę ich codziennego czasu w pracy.

Radykalna zmiana (innowacja)

Czasami lider wpadnie na genialny pomysł, który prowadzi do poważniejszych zmian w procesach. I to nie tylko produkcyjnych czy usługowych, ale i zarządczych. Zwykle nie da się ich wprowadzić tak od zaraz. Temat trafia szczebel wyżej i jest rozpatrywany przez kierownika.

Na tym poziomie w firmie praca standardowa sprowadza się często do raportowania i przeglądu wyników (spotkania, spotkania, spotkania!). Większość czasu poświęcana jest na doskonalenie procesów. Każdy, kto pracował kiedykolwiek na kierowniczym stanowisku wie, że z roku na rok trzeba dowozić lepsze wyniki, mieścić się w coraz mniejszych budżetach.

Kiedy doskonalenie jest niewystarczające, albo mamy trochę więcej czasu i zasobów (zespół!) to zastanawiamy się nad poważniejszymi zmianami. Może zakupimy nową linię? Może zmodernizujemy oprogramowanie? Albo przyjrzymy się dokładnie technologii dostępnej na rynku i znajdziemy dla niej dobre zastosowanie w naszych procesach?

Dalekosiężne plany i radykalne zmiany w procesach firmy to domena pracowników zarządu. Oni większość swojego czasu poświęcają na planowanie odległej przyszłości, w którym częściowo uczestniczą kierownicy, a liderzy być może usłyszą czasami strzępy informacji. Na tym poziomi e pracy standaryzowanej praktycznie nie widać.

Zaplanuj czas na usprawnienia!

Dawno temu, mój najlepszy przełożony, jakiego miałem do tej pory powiedział mi:

Jeśli czegoś nie zaplanujemy, to się to na pewno nie wydarzy!

Ta zasada dotyczy także procesu doskonalenia. Jeśli na chwilę się nie zatrzymasz,  nie spojrzysz na swój proces z boku, to nie masz szans, aby cokolwiek w nim zmienić. Aby robić więcej lub lepiej nie wystarczy tylko „robić bardziej” – przyspieszając lub, co gorsza, poganiając ludzi możesz uzyskać jedynie chwilowy efekt ich stresu. Co często skutkuje jednoczesnym spadkiem jakości pracy, a chwilę potem kompletną katastrofą.

Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy doskonalili siebie i swoje procesy, musisz im to umożliwić. A najlepiej zrobisz to dając im czas i swobodę.

Zaplanuj czas na kaizen i usprawnienia, a efekty cię zaskoczą.